作为计划经济的产物，国有企业的运营模式一直是上传下达，随着社会的发展，这种模式显现出对市场的反应慢、资源使用效率低、员工的主观能动性调动难、成产效率低的弊端。在国企改革全面开展和深化的形势下，各行各业都也进行了各种尝试，作为通信行业和广电行业具有巨大影响力和广泛认可的综合服务商之一，华创科技发展有限公司凭借其近二十年来服务于全国通信运营商和广电机构的丰富经验和专业水平，以及对国企改革多维度多角度的深入思考，打造了基于通信运营商和广电行业的国企改革专业方案，目前该方案的试点已初见成效。为探寻华创国企改革方案助力广电系国企改革不断拓宽思路、不断创新尝试的实践探索，有幸采访到了华创科技发展有限公司总经理、华创国企改革方案的主导人——樊华良。
国企改革，正当其行
1978年，党的十一届三中全会提出了改革开放，正式拉开了国企深化改革的大幕。但作为一个相对封闭的行业，一直以来广电国企改革都较为迟缓。2015年，中共中央、国务院近日印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，全面提出了新时期国有企业改革的目标任务和重大举措。这表明国家对于国企改革是非常重视的，制定了一系列相应的方针进行方向引领、提供了一系列相应的政策进行鼓励和支持。樊华良说，“国企改革是个长期、艰难的探索过程，改革开放以来，国企改革的步伐从未停止过。而对于国企改革进展缓慢的广电来说，改革更是任重道远。”
对于此，根植广电行业近二十年的樊华良感慨颇深：“对于防范性思维较强的广电行业来说，亟需进行国企改革，从根本的机制体制上发动一场颠覆性的改革，激发整个行业的新活力。”
一直以来，害怕犯错的防范性思维都束缚着广电的发展，造成了整个广电行业用户流失严重、增长乏力、赋能不够、员工积极性不高的困顿局面，基层的员工在呼唤着求发展。基于广电的现实情况，樊华良带领团队对国企的现状和问题进行了大量调研和深入分析，根据热力学第二定律——封闭系统终将趋向死寂，最终得出了自己的结论：广电想要打破这样的局面，就要进行国企改革，梳理国企的生产资源对市场化和生产要素的制约因素，提升国企资源的效率和使用的效率，搭建市场化的组织体系。如此才能真正地激活生产要素，焕发新活力，将行业做大做强。可以说，广电系国企改革正当其行。
跳出圈子，多维思考
在明确了广电系国企改革的重要意义和迫切性后，华创又投入到了广电系国企改革的思路探索中。得益于樊华良计算机技术与工商管理的学习经历、国际化的教育背景，以及他横跨多个学科专业课题研究的丰富经验，对于广电系国企改革的思路，樊华良有着自己独到的见解：“过去的广电一直是一个相对封闭的行业，想要为其注入新动能，寻求新发展，就要跳出广电行业的圈子，多维思考广电的发展问题。对于广电系国企改革亦是如此，我们不能画地为牢，而是要跳出广电，多元视角地思考这个问题。”
对于广电系国企改革来说，如果只徘徊在广电行业来分析思考的话，势必就会受到行业固式思维的束缚，陷入止步不前的困境，造成为“改”而“改”的改革假象。樊华良是这么说的，也是这么做的，他带领团队跳出广电圈子，拓宽眼界，发散思维，从全局出发，站在广电行业的前端，进行了多视角多维度多角度的深入思考，从社会学、经济学、管理学、等多个领域的视角，对广电系国企改革进行了全面透彻的分析，他指出应该以社会学、经济学的视角分析问题，以管理学的视角操作实施。最终，结合各地广电的实际情况，探索了一系列广电系国企改革的华创方案，以期为国企改革创造新基因、注入新血液。
透析本质，直击问题
水有源，故其流不穷；木有根，故其生不穷。要想解决问题，首先就要透析问题的本质。基于对广电行业的实际调研，樊华良指出，广电国企改革的本质就是要激活生产要素，进行市场化的经营。在过去计划经济的影响下，国有企业在发展中已经呈现出各种各样的弊端，这个时候就需要进行市场化改革，激活生产要素，提高人的积极性。而广电之前做的网格化管理，就是以此为出发点而进行的有效探索和实践。
对于目前的广电系国企改革，樊华良认为，其本质就是要解决两个问题：利益归属问题和生产要素匹配问题。华创在云南联通的国企改革方案就针对利益归属问题进行了解答，首先要解决的就是员工利益和公司利益的一致性问题，然后实行赋能授权、责权一致的机制。对于生产要素匹配问题，樊华良指出目前很多地市级广电依然处于难以推进的尴尬境地，就是因为没有进行生产要素匹配问题的梳理，包括工作流程、规章制度、信息赋能、资源管理等，所有的资源仍然聚集在最顶层。广电只有解决了这两个本质问题，产能真正实现国企改革，进入市场化运作。
试点先行，混改可为
作为国企改革的重要突破口，近年来国有企业混合所有制改革进入新的阶段，呈现出步伐加快、领域拓宽的良好态势。十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的说明中进一步强调，积极发展混合所有制经济，“是新形势下坚持公有制主体地位，增强国有经济活力、控制力、影响力的一个有效途径和必然选择”。
通过大量的历史分析和实际调研，华创的混合所有制改革方案吸取了大量的成功经验，与云南联通合作的混改方案也取得了显著的成效，“从亏损到混改试点15%~33%的经济增长，云南联通的混合所有制改革成效显著，云南联通在整个云南通讯市场份额已从8%提升到了10%，塑造了混改的可复制的范本。云南联通主要采用的是运营民营化的方式，实现了减亏目标，同时激发经营的活力。”樊华良认为：这样的混改也是国企改革的一种思路，它证明了混合所有制不但能做，并且大有可为。广电虽然也已经在尝试国企混改，但还需要更大胆一些。
樊华良通过对成功的历史经验的深刻总结，以及站在广电行业现实问题的高度上的深入思考，他带领团队制定的国企混改方案，通过实施建立共识、选举改革的员工代表团队参与企业改革、调研自身的现状与问题、以培训建立共同管理语言、梳理市场化生产要素的制约原因、建立市场化的组织体系等步骤，目前已在四川内江等地进行了试点运行，并且这些试点的混合所有制改革已初见成效，得到了行业的认可和支持。
通过对广电系国企改革的多维度多角度分析，樊华良带领公司打造了跨领域的华创方案；混改试点也已初见成效，再一次彰显了华创的专业度，打响了华创品牌。这一切不仅要归功于华创总经理樊华良根植广电的透彻理解和专业思考，更要归功于他跨专业的教育背景，以及前瞻性的行业洞察力。樊华良总结道，广电要想实现可持续性发展，激发行业活力，首先就要进行体制机制的改革，只有体制机制活起来，人才能活起来，企业才能活起来。未来，樊华良将继续把广电系国企改革作为华创的工作重点，以更大力度、更深层次地推进广电系国企改革，激发广电的无限创造力，构建广电新生态。